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医院精细化绩效管理实践及其成果

来源:原创论文网 添加时间:2020-06-05

  摘    要: 目的:通过精细化绩效管理,加强医院运营管理,以提高医院运营效率和效益,促进医院高质量发展。方法:实施精细化绩效管理改革,对绩效全过程进行管理,发挥绩效对医院运营管理的导向激励作用。结果:医务人员积极性提高,业务量稳步增长,收入结构良性调整,成本控制效果明显,运营管理理念得到认可。结论:精细化绩效管理能够有效提升医院各方面管理水平,促进医院运营效率和效益提升。

  关键词: 医院; 精细化绩效管理; 运营管理;

  Abstract: Objective:Through refining the performance management,strengthen hospital operation management,improve hospital operation efficiency and benefit,and promote the high quality development of hospitals. Methods:Through the reform of refined performance management,the whole process of performance management was managed to give full play to the guiding and motivating effect of performance on hospital operation management. Results:The enthusiasm of medical staff has been increased,the business volume grows steadily while the income structure has been adjusted,the cost control effect is obvious,and the operational management concept has been recognized as well. Conclusion:Refined performance management can effectively improve all aspects of the management in hospitals and promote the efficiency and benefit of hospital operations.

  Keyword: Hospital; Refined performance management; Operation management;

  随着新医改不断深入,病种分值付费、药品、耗材零差价政策的相继推进,公立医院既要坚持公益导向,又要面临激烈市场竞争,粗放型的经营管理模式已无法满足医院发展需求[1]。必须通过全面加强经济运营管理,才能促进医院核心竞争力的不断提升[2]。精细化绩效管理力求每一环节的精确化、数据化、科学规范化,通过对环节的管理,达到组织内有效沟通及环节的有效执行,激励医务人员,促进个人发展与组织战略目标的实现[3]。精细化绩效管理不仅能够引领医务人员自身全面发展,同时通过促进医院服务模式的转变实现医院效率、效益的共赢[4,5]。以精细化绩效管理为手段,加强医院经济运营管理,成为了各级医院健康发展的必经之路[6]。
 

医院精细化绩效管理实践及其成果
 

  1 、我院精细化绩效管理实践

  1.1、 整合绩效管理职能

  医院于2017年8月成立运营质管部,统一协调医院运营和质量管理工作。为更好开展精细化绩效管理改革,实现绩效的全过程管理,将原先审计科的绩效奖金核算职能并入运营质管部,改变以往单纯核算奖金的方式,由运营质管部统一负责绩效管理的全过程,包括绩效目标的确定,工作量核算,绩效方案的具体实施和反馈工作。

  1.2、 明确绩效目标导向

  医院绩效奖金分配注重工作质量和工作数量考核,体现效率优先、按劳分配原则,将工作岗位性质、技术难度、工作数量和质量等体现工作实绩的指标作为考核的主要依据。坚持公立医院的公益性,药品和耗材收入完全不纳入新绩效核算,更多鼓励倾向于手术、治疗等人力、技术投入较多的方面。既可使医务人员与创收、药品、医学检查等业务收入脱钩,又能体现多劳多得,技术难度,调动医务人员的工作积极性。

  1.3、 精细化绩效核算方式

  1.3.1、 以岗位为核算基准。

  设医师、护理、医技三类岗位,分别设计全院各医、护、技部门绩效。精细化绩效核算考虑各项目和不同科室的收益情况,以财务数据为基础,利用大数据分析处理技术,细化绩效计算内涵和方法,做到精准计算各类成本和收入。将治疗费、诊查费、手术费、麻醉费、护理费、床位费、检查费、化验费、CT费、B超费、MR费、病理费、放射费、输氧费等按照不同的比率纳入核算,西药费、中成药费、材料费和输血费不纳入核算。

  1.3.2 、核算方法。

  工作量绩效基数=(医疗项目A×数量×A的核算点值+医疗项目B×数量×B的核算点值+……),其中核算点值引入国际通用的RBRVS计分方式,结合我院实际进行运营分析,并咨询医院管理机构,对医院各项目的单项成本和不同科室间的毛利润情况进行比较全面地了解,为精细化绩效核算过程中各类项目的点值设置提供参考。精细化的点值设置力求使每项医疗服务项目投入的时间、心力的判断、技术技巧、体力及风险、压力成本都能够客观体现。

  1.3.3、 项目点值设定的基本原则。

  (1)必须为医师亲自操作;(2)技术、责任、风险等要求越高,其分配比例越高,如三、四级手术、微创手术;(3)以报告研判、指导辅助为主的项目,分配比率相对较低;(4)花费时间越多的项目,分配比率越高,反之则分配比率低。例如在设置阑尾切除手术和胃全切手术点值时,医院组成了以外科专家和资深医院管理人员参与的咨询小组,对两种手术的操作医师资质、技术准入分类、并发症比率、操作时间、学习时间、药物治疗风险、创伤登记、麻醉方式等进行综合打分赋值,最后得到阑尾切除分值为12.65,胃全切分值为36.4。

  1.4、 精细化成本核扣方式

  成本核扣坚持谁使用谁承担,谁受益谁承担,进一步细化了成本归属。每月汇总人事、总务、设备等科室提供的各科室成本明细,提取HRP系统各核算单元的出库明细数据。将成本细分为人力成本、可控成本和其他成本三大类,根据成本管控难易程度不同,采取不同的核扣比例区别对待,如:应发工资扣20%,可控成本扣50%,水电汽等其他成本扣10%;同时还设计了计价材料结余奖励,引导科室加强对计价材料管控。

  1.5、 精细化绩效反馈和辅导

  绩效管理如果忽略绩效反馈和绩效辅导,会严重影响组织目标。很多组织认为考核完成即完成了所有绩效,实际上只做了绩效中的一个环节。一个完整的绩效管理过程,离不开绩效考评结果的反馈和及时绩效辅导。我院充分发挥运营助理作用,每月对绩效测算情况进行详细分析,并将分析情况向核算单元内全体人员进行解读,不断强化绩效核算原则和方法,保证人人清楚新绩效方案,对各项目进行精细化分析,运用“二八定律”筛选出影响绩效变化的关键内容重点关注,指导科室人员按照医院绩效管理规则开展工作,提高自身绩效收入水平。

  2、 取得的成果

  2.1、 医务人员积极性明显提高

  精细化绩效管理的实施提高了医院员工创造力、激发了员工积极性,同时也有助于发挥医务人员个人主观能动性[7],积极开展各项医疗相关项目。患者满意度从2017年的89.2%,提高到95.6%;转出患者数2 151人,较去年同期下降19%;积极开展新技术新项目,2018年开展新技术项目51项,比2017年增长50%;发表SCI论文11篇,2017年2篇;消化专科获得市级重点专科,实现零突破。胸痛中心建设初见成效,2018年通过基本资质认证;肿瘤科癌痛规范化治疗病房获得省专家组一致好评;外科团队获得淮安市二、三级医院外科(腔镜)技能大赛团体二等奖;在第三届全市院前急救技能竞赛及综合急救竞赛中获得亚军。

  2.2 、医院业务量稳步增长,收入结构良性调整

  经过一年精细化绩效管理,各项业务数据稳步增长。门诊人次同比增长6.4%,出院人次同比增长11.1%;年总手术量14 460台次,较去年同期增长21.4%、其中住院三、四级手术占比从48.2%提高到55.4%;门诊手术量8007台,比去年同期增长24%;2018年药占比从63.2%降为55.1%。

  2.3 、物资管理规范,成本控制效果明显

  精细化绩效管理既是目标管理又是过程管理,能够发现实施过程中的关键问题及薄弱环节,通过对环节的分析,完善管理制度[8]。原有的物资管理系统由于物资分类混乱,物资代码不统一,导致物资成本核扣无法精细化。精细化绩效管理改革后,对库房物资出库情况进行比较分析发现,出院病人人均耗材支出为189.1元,比改革前减少22.2元,同比下降10.5%,降低了运营医院成本,节约了病人费用。

  3 、思考

  我院自成立运营管理部以来,对医院院科两级损益情况,人力资源配置评估、设备投资效益分析、单项成本分析等做了大量的运营分析,做到了科学地配置资源,节约成本,提高了医院效益。精细化绩效管理改革促使科室能够主动寻求运营部门的帮助,不再是仅追求单纯收入的增长,在开展项目时更加关注具体项目的效率、效益和成本的耗用情况,避免盲目配置设备导致资源浪费,保证科室绩效的提升。

  运营管理源于企业是以获得投入和产出的利润最大化为目标,公立医院开展精细化绩效管理和运营管理必须始终坚持公益性,单纯以盈利为目的的模式不能完全适用,必须在经济效益和社会效益之间寻找合适的平衡点。因此在实施精细化绩效管理,按项目点值计算工作量的过程中必须要重视医德风险防范,杜绝乱收费、替代收费的现象。

  加强医院运营管理,要根据医院所处的发展阶段不断创新,通过对绩效管理模式的不断完善,更好地适用于医院的发展,促进目标的实现。

  参考文献

  [1]陆新华.新医改背景下公立医院面临的经济困境及对策研究[J].企业改革与管理,2016,23(7):221-222.
  [2]林玲,庞鑫,张得旺.新医改背景下对医院经济运营管理的思考[J].中国集体经济,2018,46(2):61-62.
  [3]高录涛,姜福康,窦刚.医院绩效管理改革方案设计[J].解放军医院管理杂志,2017,24(6):512-513.
  [4]谢世堂,沈慧,曹桂,等.基于融合理念的公立医院内部绩效考核体系探索研究[J].中国医院管理,2017,37(10):10-12.
  [5]佟明祥.基于医疗大数据的医院精细化绩效管理研究[J].中国医疗器械信息,2017,23(4):109-110.
  [6]董音茵.新医改背景下公立医院绩效管理模式的创新研究[J].中国市场,2016,38(8):28-29.
  [7]叶靖,赵云.公立医院改革中公益性与积极性的演进[J].卫生经济研究,2015,31(1):21-24.
  [8]易松,谭东辉.我院精细化绩效管理的实践和思考[J].中国医院管理,2018,38(12):97-98.

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