网站地图 原创论文网,覆盖经济,法律,医学,建筑,艺术等800余专业,提供60万篇论文资料免费参考
主要服务:论文发表、论文修改服务,覆盖专业有:经济、法律、体育、建筑、土木、管理、英语、艺术、计算机、生物、通讯、社会、文学、农业、企业

新医改下公立医院绩效管理的问题与优化途径

来源:原创论文网 添加时间:2021-03-10

  摘    要: 医院绩效管理对医药卫生体制改革具有重要价值。虽然在医改的实行期间公立医院绩效管理得到很大进步与完善,但是依然存在不足。本文通过理论分析法,对新医改背景下公立医院绩效管理存在的不足进行分析,然后探究其强化路径,为改革提供理论与实践依据,促进公立医院的现代化转型。

  关键词: 新医改; 公立医院; 绩效管理; 强化路径;

  一、绩效管理及绩效考核方法概述

  1. 绩效管理概述

  医院管理体系中,医院绩效管理的引入,是医院强化内部建设、实现现代化管理的重要举措。有效与员工进行沟通,提升员工的综合素养,绩效管理更加关注结果实现的过程。医院绩效管理有利于增加医院的凝聚力、保持医院管理者与员工之间的核心关系有助于质量管理的强化和提升等。所以医院在现代化过程中,不仅需要硬件的完善,更需要管理思维的创新与完善,而绩效考核的实行能为医院的现代化发展奠定基础。

  2. 绩效考核方法概述

  (1)目标管理法(MBO)。目标管理法需要关注最终的结果,但是也要关注过程,确保在战略目标的实现上,员工能保持充足的精力。

  (2)360度考核法。在对员工进行考核时,信息的来源比较多元,包括自己、上级、下属和所有同事及所有客户。

  (3)关键绩效指标法(KPI)。各部门主管在KPI的应用下,可以更加准确地了解部门的主要职责,然后对部门各人员的工作业绩考核指标进行明确。

  (4)平衡计分卡(BSC)。平衡计分卡在评价时,包括了财务指标,该方法能让医院的高层对医院的绩效指标进行快速了解。

  (5)RBRVS方法。测算的指标确定为医师的学习成本、工作风险和工作时间,真实、可靠地测算医师每次服务,并给予医师一定的劳务报酬。

  (6)DRGS(按疾病诊断相关分组)。病例的诊断和操作作为病例组合的基本依据,同时也对年龄、性别等因素进行考虑。
 

新医改下公立医院绩效管理的问题与优化途径
 

  二、新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题

  1. 绩效管理机制不够科学合理

  首先,由于医院未能制定发展战略,或者不重视长远发展,使得绩效目标模糊不准确,影响到服务质量的提升与社会效益的实现等方面。

  其次,绩效考评体系也不够完善。尤其是在对奖金进行分配时,分配不够科学,未能考虑社会效益,也无法有效激发员工的工作积极性与创造能力。

  最后,对绩效考核结果的应用不够充分。医院没有将绩效考核结果进行有效应用,也就是绩效结果虽然有,但是并没有与科室的相关负责人进行沟通,也无法为科室个人绩效的提升提供支持。

  2. 医务人员和护理人员的绩效核算不合理

  在核算医务人员和护理人员的绩效时,未能将二者分开核算,这就导致核算之后绩效有很多不合理的地方。核算出的指数医生要高于护理人员,护理人员也为这种不合理的情况而与医生进行攀比,这就对医院的长远发展造成极大影响。

  3. 不同科室的绩效分配不公平

  在医院的管理期间,绩效考核的合理性不足。在人社局的核定下,给职工发放基本工资,但是由于在医院不同岗位的情况不同,付出的劳动不同,而最终员工的基本工资相差不大,这就使得职工的付出与回报不成正比,无法体现职工的劳动价值。很多科室与职工甚至有一种误解,就是无论工作干得好与坏都无所谓,反正基本工资一样。这种绩效分配方式不仅影响到医院的稳定发展,还对职工的创造性造成极大影响。

  三、新医改背景下公立医院绩效管理的强化路径

  1. 构建科学合理的医院绩效管理体系

  (1)确定绩效管理体系目的。公立医院战略目标的实现需要分解目标、运行四级考核体制;为激发工作人员的工作积极性,需要通过绩效考核,全面提升医院的服务质量;医院沟通的畅通性与协作的有效性,也需要可靠的绩效考核;在实现医院总目标的过程中,可以在绩效考核下考核各个科室的目标,进而达到医院的战略目标;以全面提升医院的服务质量为宗旨,以减少医疗纠纷为目的;合理应用绩效考核结果,以达到绩效考核分配的公平性。

  (2)绩效考核体系的建立。绩效考核体系的建立需要遵循公平公正、精细化、导向性和重要性、可行性等原则,同时也要注意绩效核算范围不能纳入药品、材料收入等项目,保证体系的规范化运行,严格按照相关的流程开展工作。首先,确定绩效考核体系的范围,对范围内的对象展开考核,一般为医院的在岗正式职工、聘用制职工等。其次,确定考核的方式。转变传统的考核方式,坚持核算模式为向以工作量为基础,绩效类别的确定要建立在绩效总量基础上,也要对绩效级差进行确定。也要鼓励科室向风险性较高的诊疗工作转移,并且加快新技术的研究与应用。结合绩效工作量核算与质量考核,强化考核体系的效果。在具体核算时需要考虑工作量、风险性、劳动强度等。

  2. 工作量绩效的具体核算方法

  第一,医师类核算单元。医师类绩效工资=(执行绩效+判读绩效医生基本工资可控成本)质量考核结果其他考核项目。

  第二,护理类核算单元。病区类护理绩效工资=[实际占用床日+出院人次3护理时数每工作量绩效单价+(支出定额当月可控成本)+护理执行绩效护理基本工资]质量考核分值其他考核项目。

  3. 成本管控

  公立医院在进行成本管理期间,需要以可控程度为依据,合理划分成本项目,然后将成本在绩效中予以扣除,扣除的比例与可控程度呈正比。通过这样的方式,来全面提升医院职工的节约意识,并且可以对收入结构进行改善。下面就对具体的绩效核算分类进行介绍,具体如表1所示。

  表1 应用于绩效核算的成本分类
表1 应用于绩效核算的成本分类

  4. 奖金分配方法

  第一,科室的内部奖金分配。科室奖金对于员工来说十分重要,能有效激发工作积极性,一般可以分为三个部分。首先,门诊奖金,这部分奖金是由判读费、会诊费等组成,然后分配给医师;其次,病房奖金,这部分奖金是由手术奖金与除了会诊费之外的部分组成的,分配时需要与组内的人员进行协商,协商一致后方可进行分配;最后就是手术奖金,一般分配给主刀的医生与助手。

  第二,医师组二次分配。分配需要遵循一定的比例原则,分配一般分为两个部分,分别为工作量(主要指标)与职称、年资等(次要指标)。其中主要指标占比为80%,次要指标占比为20%。

  第三,病房护理人员的二次分配。二次分配需要注意的是一定要对科内小锅饭和以身份定收入的问题进行规避,这样才能保证分配的公平性与公正性。在指标的考核期间,主要考核指标确定为护理质量与岗位等,次要指标确定为职称、年资等。

  第四,非病房护理及医技科室二次分配。科室内部二次分配的考核方案是由非病房及医技科室工作人员共同完成的,医院需要一次分配到科室,主要依据是科室的工作量与业绩等,然后科室按照不同工作人员的具体情况进行二次分配,二次分配的指标有职称、工作量等。

  5. 绩效管理实施的保障要素

  第一,组建绩效管理委员会。在组建绩效管理委员会的决策与监管下,保障绩效管理方案实施的公正与公平性。

  第二,明确不同科室及工作人员的职责。在明确的职责下,工作人员各自开展不同的工作,确保工作开展的可靠性与合理性,同时也能保证各项指标及参数的精准性。

  第三,绩效申诉流程和步骤。明确申诉期限、确定申诉对象与申诉形式、合理进行申诉处理、科学开展申诉反馈。

  第四,重视评估的指标选取、权重设置。绩效考核体系在实际运用中的关键是体系运行是否具有可操作性,是否具有时效性,所以在考核前需要确定考核的基础为各级指标的选取、权重设置,通过关键指标库的建立,选取关键的指标。

  参考文献

  [1].郭晓艳,江蒙喜,伍志刚,等.新医改背景下地级市公立医院发展策略与路径分析——以A市为例.中国卫生政策研究,2019,12(8).
  [2].陈伟烽,钟燕珊.新医改背景下公立医院科室的战略与财务分析——以A医院检验科为例.会计之友,2017(13).
  [3].龙翔凌,柴冬丽,张舜瑞,等.新医改背景下委属委管医院绩效评价体系研究.中国医院管理,2018(01).
  [4].王轶,张留弟,陈璐,等.新医改背景下基于VMI模式建立的医院药房管理新模式探讨.中国药房,2015(28).

重要提示:转载本站信息须注明来源:原创论文网,具体权责及声明请参阅网站声明。
阅读提示:请自行判断信息的真实性及观点的正误,本站概不负责。